„So viele Unternehmen wie nie auf Nachfolgersuche“ titelt der Deutsche Industrie- und Handelskammertag im DIHK-Report zur Unternehmensnachfolge 2017. Dabei überwiegt seit 2014 die Zahl der suchenden Alt-Eigentümer die der Übernahmeinteressenten. „Die Schere geht von Jahr zu Jahr immer weiter auseinander“. Gründe finden sich in der allgemeinen demographischen Entwicklung, die auch den Fachkräftemangel insgesamt ausmachen: Die „Babyboomer“- Jahrgänge zwischen 1954 und 64 gehen auf die Ruhestandsgrenze zu, gleichzeitig sank in den Folgejahren die Erwerbsbevölkerung immer weiter.

Branche und Unternehmensgeschichte erfordern spezifische Vorgehensweisen bei der Übergabe

Auch in vielen sozialen Einrichtungen findet ein Generationenwechsel statt. Leitungskräfte dieser Organisationen waren häufig maßgeblich an deren Entstehung in den späten 70er und 80er Jahren beteiligt, als infolge der politischen und gesellschaftlichen Öffnung durch die Studentenbewegung soziale Fragen neu diskutiert und bestehende institutionelle Formen der sozialen Arbeit kritisch hinterfragt wurden. Viele dieser ehemals kleinen Initiativen beschäftigen inzwischen mehrere hundert Menschen und sind zu unverzichtbaren und hochprofessionellen Trägern der Sozialwirtschaft geworden.

In Überlegungen zur zukünftigen Nachfolge der Führungskräfte dieser Einrichtungen werden diese Gründer häufig als „unersetzbar“ angesehen. Dies hat möglicherweise damit zu tun, dass diese sich in der besonderen Entstehungsgeschichte Fähigkeiten aneignen konnten, die für die Gründung und jahrelange „Überlebenskämpfe“ notwendig waren und die sich auch bei Unternehmensgründern und -gründerinnen anderer Branchen finden.

  • Sie waren in der Lage, soziale und gesellschaftliche Themen zu reflektieren und neue soziale Dienstleistungen zu entwickeln. Dabei mussten sie immer wieder um die Wirtschaftlichkeit und Existenz des Angebots kämpfen, sich in einem bestehenden Markt anderer sozialer Dienstleister und etablierten Dienstleistungen behaupten und Finanzierungsformen finden bzw. entwickeln.
  • Wesentliche Voraussetzung dafür war die Fähigkeit, sich in relevanten Netzwerken zu bewegen, Kontakt zu anderen Akteuren im Tätigkeitsbereich, zu kommunalen und politischen Instanzen zu pflegen und aufrecht zu erhalten und den Beitrag des Unternehmens in der Öffentlichkeit darzustellen.
  • Viele Menschen aus dieser Gründungsgeneration haben einen pädagogischen oder sozialwissenschaftlichen Hintergrund. Die Fähigkeit, wirtschaftlich zu denken und die Organisation zu steuern, wurde im Tun erworben. Auch die „Autorität“ oder Anerkennung als Führungskraft musste in der Praxis erworben werden.
  • Gerade weil einige dieser Gründer „ihre“ Organisation in bewusster Reflektion sozialer Missstände oder in der Kritik an bestehenden Formen sozialer Dienstleistungen mit entwickelt haben, transportieren sie die Wertvorstellungen und Grundsätze der Arbeit weiter. Sie haben dadurch maßgeblich die innere Kultur des Unternehmens geprägt.

Die Kultur dieser Organisationen ist häufig geprägt durch Möglichkeiten (und den Anspruch), selbstständig zu arbeiten, flexibel neue Aufgabengebiete zu übernehmen und in Teams die Arbeit mit anderen abzustimmen und weiter zu entwickeln. Die erst spät entstandenen Formen eher flacher Hierarchien in diesen meist immer noch „übersichtlichen“ Organisationen haben ein Miteinander geprägt, das von vielen Mitarbeitenden als freundlich, wertschätzend, teilweise familiär beschrieben wird. Insbesondere diese als angenehm erlebte Organisationskultur trägt wesentlich zu einer Mitarbeiterbindung bei, die von Mitarbeitenden in größeren, „älteren“ Organisationen oft nicht erfahren wurde.

Nachfolger/innen suchen – oder entwickeln?

Bei den Planungen und Überlegungen zur Nachfolge in der Führung dieser Organisationen kann es deshalb für die nachhaltige Unternehmensentwicklung besonders bedeutsam sein, diese positiven Elemente der Unternehmenskultur zu schützen und weiter zu entwickeln.  Mitarbeitende, die schon länger als Teil dieser Organisation die jüngere Unternehmensgeschichte miterlebt haben, sind Teil dieser Kultur, haben deren Vorzüge und Grenzen miterlebt und können diese am ehesten tragen und weiter entwickeln. Sie sollten die Möglichkeit bekommen, an Führungsaufgaben herangeführt zu werden.

„Neue“ Mitarbeitende, die in den letzten 10 Jahren in die Organisation eingetreten sind, haben zusätzliche und neue fachliche und methodische Kompetenzen eingebracht, die für die Weiterentwicklung der Organisation hilfreich sein können. Sie sind es z.T. schon gewohnt, die Arbeit weiter zu entwickeln und neue Leistungsbereiche aufzubauen. Sie kennen bereits relevante Akteure und Mitbewerber vor Ort und die besonderen Finanzierungsformen der Branche. Häufig begegnet mir ein großes Interesse an persönlicher Weiterentwicklung der eigenen Kompetenzen und die Bereitschaft zur Gestaltung der Organisation.

Dieses Potenzial in den Organisationen zu erkennen, weiter zu entwickeln und zu begleiten, stellt aus meiner Sicht die wesentliche Ressource für die Entwicklung des Führungskräftenachwuchses dar. Nach der Identifikation für zukünftige Führungspositionen geeigneter Mitarbeitender könne diese auf der Grundlage eines aussagekräftigen Anforderungsprofils gezielt auf diese neuen Aufgaben vorbereitet, in Netzwerke eingeführt und zu wirtschaftlichem Handeln und wertschätzendem Führen geschult werden. Voraussetzung ist, dass die aktuelle Leitung ihnen das grundsätzliche Vertrauen in ihre Fähigkeiten vermittelt, ihnen Erprobungsmöglichkeiten gibt und ansprechbar für Fragen und den Wunsch nach Rückmeldung ist.

Dieses Vorgehen braucht Zeit und muss rechtzeitig geplant werden, erspart aber wahrscheinlich Brüche und lange Einarbeitungs- bzw. Gewöhnungszeiten extern eingestellter Führungspersonen.

In einem Aufsatz in business-wissen.de beschreibt Michael Risch, dass sich insbesondere das „Nicht-loslassen-können“ als große Gefahr für das Überleben von Organisationen darstellt. Nach einer dort zitierten Studie der KfW lässt die Innovationstätigkeit älterer Firmeninhaber mit steigendem Alter nach. Er führt „mahnende Beispiele“ von großen Unternehmen an, in denen der verschleppte oder verkürzte Generationenwechsel zur Insolvenz geführt hat.

Johannes Massolle

Quellen: