Die Logischen Ebenen (nach Roberts Dilts) stellen ein hilfreiches Modell dar, mit dem sich  verschiedene Reaktions- und Bewältigungsmuster im Kontext von Veränderungsprozessen erklären lassen. Das Modell hilft zu verstehen, was die Beteiligten in Change-Prozessen erleben und kann als Basis für Verständigung und Verhandlungen dienen.

Logische Ebenen (Grafik)

Ein Beispiel aus einem Unternehmen für Qualifizierung und Beschäftigung, wie wir es in unserer Beratungspraxis immer wieder erleben:

Als Führungskraft teilen Sie Ihren Sozialarbeiter/innen mit, dass diese zukünftig deutlich mehr und nach engen Vorgaben dokumentieren müssen? Es handelt sich um Anforderungen des Geldgebers, die Sie weitergeben. Die Umsetzung ist wichtig, um die Förderung auch weiterhin zu erhalten und dient somit letztendlich auch der Sicherung von Arbeitsplätzen. Die Mitarbeiter werden gut eingeführt, um den Anforderungen gerecht werden zu können. „Das muss doch nachvollziehbar sein und die notwendige Kompetenz kann auch von allen erwartet werden“.

Aber Einwände kommen trotzdem:

„Das kann man nicht so machen, das ist doch nicht zu schaffen!“ „Dafür habe ich nicht Sozialarbeit studiert.“ „Das kann für die Klienten nicht gut sein.“
„Wenn ich das zukünftig so machen soll, wer bin ich denn dann?“ „Wenn ich so viel dokumentieren muss, dann hätte ich auch gleich Sachbearbeiter/in werden können!“

Solche Widerstandssätze, kennt man als Führungskraft nur zu gut.

Eine hilfreiche Frage, zum besseren Verständnis von Veränderungsprozessen lautet, welche Ebenen des psychischen oder sozialen Systems werden durch die anstehenden Neuerungen berührt?

Im dargestellten Beispiel scheint die Führungskraft die notwendigen Veränderungen auf den Ebenen „Verhalten“ und „Fähigkeiten“ zu betrachten. Die Mitarbeiter sollen zukünftig etwas anderes tun oder sogar nur mehr von etwas, was bislang bereits Teil ihrer Aufgabe war. Die notwendigen Kompetenzen werden als vorhanden unterstellt. Zusätzlich gibt es noch eine ausführliche Einführung, um tatsächlich alle Mitarbeiter ausreichend zu befähigen. Die erlebten Widerstände werden als unverständlich erlebt und erzeugen oftmals Ärger.

Die Mitarbeiter selber nehmen diese neuen Anforderungen anscheinend aber auf einer anderen und höheren Ebene wahr. Sie fühlen ihre Identität als Sozialarbeiter bedroht. Zu ihrem Selbstbild gehört der geforderte Umfang an Dokumentation nicht dazu. Er hält sie vielmehr davon ab, das zu tun, was die eigene Identität als Sozialarbeiter auszeichnet, nämlich mit dem Teilnehmer zu reden und für diesen aktiv zu werden.

Wie viel Widerstand oder Veränderungsenergie geweckt wird, hängt jeweils davon ab auf welche Ebene die Mitarbeiter/innen sich betroffen fühlen und ob das Zusammenspiel der unterschiedlichen Ebenen kongruent bleibt.

 Was also tun?

  • Machen Sie sich vor und während Veränderungsprozessen bewusst, auf welchen Ebenen Sie die geplanten Veränderungen für das Unternehmen, das Team, die Mitarbeiter/innen ansiedeln und kommunizieren Sie das.
  • Gleichen Sie gemeinsam mit den beteiligten Mitarbeitern oder Teams ab, auf welchen Ebenen diese die geplanten Änderungen wahrnehmen.
  • Seien Sie sich bewusst, dass Ihre Mitarbeiter Veränderungen, die sie auf den Ebenen der Werte und der Identität sehen, nur langsam oder gar nicht mittragen werden können. Das gilt es respektvoll zu würdigen. Dabei handelt es sich um sehr persönliche und meist schwierige Entscheidungen. Bin ich hier noch richtig? Wird das, was ich bieten kann noch wertgeschätzt? Wie kann ich mir selbst treu bleiben?
  • Verhandeln Sie, unter welchen Bedingungen der Mitarbeiter seine Fähigkeiten dem Unternehmen bzw. dem Team weiterhin zur Verfügung stellen kann.

Insgesamt gilt es darauf zu achten, inwieweit die Änderungen auf den Ebenen untereinander stimmig und reibungslos zusammenspielen. Hilfreiche und für alle Beteiligten erhellende Fragen sind zum Beispiel:

  • Passt das gewünschte und erwartete Verhalten zum Selbstbild (Identität)?
  • Gibt es Einstellungen, die den Einsatz vorhandener Fähigkeiten einschränken oder fördern?

Fließen solche Aspekte von Veränderungen in die Kommunikation ein, erhöht das die Chance, dass Mitarbeiter sich selbst bei schwierigen Veränderungen, gesehen und wertgeschätzt fühlen. Das erhöht oftmals die Bereitschaft Veränderungen mitzutragen.

Stephanie Frenzer

„Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind“ (Albert Einstein)