Mitarbeiter-Zufriedenheit: unterschätzte Zielgröße?
Im Rahmen von Qualitätsmanagement oder einer verstärkten Kundenorientierung sind Befragungen von Kundinnen und Kunden mittlerweile fast Standard. Dagegen werden die Mitarbeitenden oft gar nicht, unregelmäßig und nur Anlass bezogen befragt. Obwohl sie etwas zu sagen haben … Die Bedeutung der Mitarbeiter-Perspektive für den Unternehmenserfolg spiegelt sich unter anderem darin wieder, dass sie als Kennzahl im Rahmen der Balanced Scorecard innerhalb der Lern- und Wachstumsperspektive beschrieben wird: Motivation und Zielausrichtung von Mitarbeitern.
Im Rahmen des von der Bertelsmann Stiftung initiierten „interkommunalen Leistungsvergleichs“ kommt der Mitarbeiter-Zufriedenheit eine noch größere Bedeutung zu. Sie ist eine von vier Zielgrößen, die für den nachhaltigen Erfolg von Kommunen als besonders wichtig erachtet werden – gleichrangig neben Wirtschaftlichkeit, Qualität/Fachlichkeit und der Zufriedenheit der Kund(inn)en.
Schlauer durch Vergleichen
Bei der ersten Durchführung einer Befragung resultiert Erkenntnis vor allem aus dem Vergleich der Benotungen. Beispiel (Schulnote):
- Das Betriebsklima bei uns ist insgesamt sehr gut >> 2,3
- Ich werde von meinen Kolleginnen und Kollegen gesehen und wertgeschätzt >> 2,2
- Ich werde von meinen Vorgesetzten gesehen und wertgeschätzt >> 2,2
- Mit der Gestaltung meiner Arbeitszeiten bin ich insgesamt sehr zufrieden >> 1,6
- Das Verhältnis meines Arbeitspensums zur dafür vorgesehenen Arbeitszeit empfinde ich als ausgewogen >> 3,4
- Mit meinem Arbeitsplatz (Schreibtisch, Raum, Licht, Geräusche …) bin ich sehr zufrieden >> 3,2
Die Note 2,2 für Wertschätzung durch Vorgesetzte erscheint „gut“ – und es fällt auf, dass sie genauso gut ist wie die Benotung der Wertschätzung durch Kolleg(inn)en. In diesem Beispiel erscheinen vor allem „viel Arbeit-wenig (Teil)Zeit“ und die unbefriedigende Gestaltung des Arbeitsplatzes als Probleme für die Mitarbeitenden.
Erst die regelmäßige Durchführung von Befragungen erlaubt Hinweise auf Entwicklungen. Für Unternehmen, die in einer ähnlichen Branche arbeiten und kooperieren bzw. zumindest in keinem Konkurrenzverhältnis stehen, besteht die interessante Möglichkeit, gleich lautende Befragungen der Mitarbeitenden durchzuführen und so eine zusätzliche Perspektive zu erhalten.
Stimmungen durch Daten erden
Im Rahmen von Organisationsentwicklungsprojekten gibt es unterschiedliche Settings, in denen eine Situationsanalyse erfolgt und Ziele oder Maßnahmen entwickelt werden: Steuerungsgruppe, Sitzung der obersten Leitung und Workshops mit Mitarbeitenden. Als Themen werden beispielsweise identifiziert:
– Die Mitarbeitenden erhalten nicht genügend Wertschätzung durch die Leitung.
– Die erste und zweite Leitungsebene ist überlastet.
Befragungen von Mitarbeitenden bieten die Möglichkeit, solche oder ähnliche Einschätzungen differenzierter zu betrachten und zu erden. Befragungen sind weniger abhängig von Stimmungen bzw. der Zusammensetzungen der genannten Settings.
Die erdende Funktion von Befragungen macht ein anderes Beispiel deutlich: 80 % der Befragten vergaben die Note 1 oder 2, 10 % die Note 5 oder 6. Hier ist die Verteilung deutlich interessanter als der Durchschnitt. Man braucht sich dann im Unternehmen nicht mehr darüber zu streiten, was „die“ generelle Meinung ist oder ob es viele oder wenige Unzufrieden gibt – man kann sich der Frage zuwenden: wie können wir die Personen mit abweichenden Meinungen in einen Bearbeitungsprozess einbeziehen (wenn sie es wollen)?
Was kann untersucht werden?
Eine grundlegende Differenz ist die Bewertung (der Güte) eines Themas („Wie zufrieden sind Sie mit der Gestaltung ihres Arbeitsplatzes?“) und der Bewertung der Wichtigkeit dieses Themas („Wie wichtig ist für Sie ein gut gestaltet Arbeitsplatz?). Jeweils beides abzufragen führt zu interessanten Aussagen, macht aber gleichzeitig die Befragung lang (und ermüdend).
Mittels offener Fragen können Veränderungsbedarf, Lösungsideen und Befürchtungen abgefragt werden. Lohnenswert ist ebenfalls die Frage nach eigenen persönlichen Ressourcen (Wissen, Kontakte, Fähigkeiten, Freiraum etc.) oder solchen des Unternehmens, die zur Lösung der Probleme herangezogen werden können. Sie bilden eine gute Basis für die Weiterarbeit am Thema.
In den beiden von uns durchgeführten Befragungen haben wir die sogenannten „Logischen Ebenen“ der Veränderung nach Robert Dilts abgefragt. Das Konzept definiert 6 Ebenen, die für die Analyse des eigenen Handelns und für das Ingangsetzen von Veränderungen genutzt werden können:
- Umwelt/Kontext (Arbeitsplatz)
- Verhalten/Tun/Aufgaben
- Fähigkeiten/Kompetenzen
- Motivation/Werte/Glaubenssätze
- Identität/Rolle
- Vision/Zugehörigkeit
Eine Befragung ergab, das die Möglichkeiten, interessante Aufgaben zu erledigen und die eigenen Fähigkeiten einsetzen zu können, als sehr gut eingeschätzt wurden, während die Gestaltung des Arbeitsplatzes als eher schlecht eingeschätzt wurde. Dieses Thema war bis dahin übersehen worden – obwohl es für die Arbeitszufriedenheit eine große Rolle spielt.
Wie oben ausgeführt, können einzelne Themen differenziert betrachtet werden, z.B. das Thema „Wertschätzung“:
- Woran erkennen Sie, dass Leitung Sie/ihre Arbeit schätzt?
- Wie drücken Sie Wertschätzung gegenüber Ihren Kolleg(inn)en aus?
- Warum wird weniger Wertschätzung ausgedrückt, als es gewünscht wird?
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